Pendant la deuxième moitié du vingtième siècle la logique mécaniciste de la division scientifique du travail a subit des successives redéfinitions comme forme d’adéquation aux nouvelles réalités organisationnelles. Pour cela, les organisations se sont munies de nouveaux experts, qui venaient remplacer les ingénieurs tayloristes dans la conception du travail, envisageant l’extrapolation de la division scientifique du travail dans le domaine des services. Au début des années 90, on constatait que l’investissement (au sens plus large du mot) continuait a être envisagé par les responsables de la gestion, avant tout comme un investissement matériel, et même l’éducation était encore conçue comme un investissement essentiellement quantitatif2. En faite, apparemment (pour la plupart des fois) la mentalité de ceux qui faisaient la définition, tant des politiques de gestion publique comme des politiques d’enseignement/apprentissage, n’avait pas changer de façon évidente cette “philosophie du matérialisme”. De cette façon, une rupture avec les nécessités mises en évidence par les plus récents modèles apportés par la société de l’information et par le nouveau concept d’emploi (lequel doit avoir pour base les principes de la flexibilité organisationnelle, professionnelle et comportementale, de la polyvalence des compétences, du travail en groupe, de l’innovation et de la créativité) semblait évidente. Pendant les années 90 les hiérarchies ont encore insisté sur l’idée d’ignorer l’homme (ainsi que son potentiel qualitatif) comme étant une ressource essentielle dans le procès de transformation et de manipulation de tout autre ressource. Les concepts clef de l’apprentissage et de l’investissement immatériel au niveau des ressources humaines, la culture, les relations, les aspirations individuelles et collectives ont demeuré dans un deuxième plan de priorités. Cela a été surtout vrai dans des organisations de structure lourde et âgée, où les règles et les procédures ont été souvent maintenues par l’esprit corporatif et non pas par la logique de l’amélioration des performances et de la productivité. L’Administration Publique (même si c’est vrai qu’on peut trouver des différents types organisationnels dans le secteur public) est l’une des principales visées à ce niveau. Cependant, au début du siècle XXI, le modèle (neo)tayloriste est apparemment épuisé. Dans un contexte où les règles de marché sont conçues par la vitesse exponentielle du changement, seules les organisations « comportementalement préparées » pourront innover et, par conséquence, survivre. De cette façon on doit mettre en relief une notion récente mais impérative en ce qui concerne la nouvelle relation organisation/marché: la compétence.

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