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Madureira, C. (2003). Le développement des compétences dans le domaine comportemental en tant que facteur d’innovation dans l’Administration Publique. European Group of Public Administration (EGPA) Conference.

C. N. Madureira,  "Le développement des compétences dans le domaine comportemental en tant que facteur d’innovation dans l’Administration Publique", in European Group of Public Administration (EGPA) Conf., Lisboa Portugal, 2003

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TY  - CPAPER
TI  - Le développement des compétences dans le domaine comportemental en tant que facteur d’innovation dans l’Administration Publique
T2  - European Group of Public Administration (EGPA) Conference
AU  - Madureira, C.
PY  - 2003
CY  - Lisboa Portugal
AB  - Pendant la deuxième moitié du vingtième siècle la logique mécaniciste de la division
scientifique du travail a subit des successives redéfinitions comme forme d’adéquation
aux nouvelles réalités organisationnelles. Pour cela, les organisations se sont munies de
nouveaux experts, qui venaient remplacer les ingénieurs tayloristes dans la conception
du travail, envisageant l’extrapolation de la division scientifique du travail dans le
domaine des services.
Au début des années 90, on constatait que l’investissement (au sens plus large du mot)
continuait a être envisagé par les responsables de la gestion, avant tout comme un
investissement matériel, et même l’éducation était encore conçue comme un
investissement essentiellement quantitatif2. En faite, apparemment (pour la plupart des
fois) la mentalité de ceux qui faisaient la définition, tant des politiques de gestion
publique comme des politiques d’enseignement/apprentissage, n’avait pas changer de
façon évidente cette “philosophie du matérialisme”. De cette façon, une rupture avec les
nécessités mises en évidence par les plus récents modèles apportés par la société de
l’information et par le nouveau concept d’emploi (lequel doit avoir pour base les
principes de la flexibilité organisationnelle, professionnelle et comportementale, de la
polyvalence des compétences, du travail en groupe, de l’innovation et de la créativité)
semblait évidente. Pendant les années 90 les hiérarchies ont encore insisté sur l’idée
d’ignorer l’homme (ainsi que son potentiel qualitatif) comme étant une ressource
essentielle dans le procès de transformation et de manipulation de tout autre ressource.
Les concepts clef de l’apprentissage et de l’investissement immatériel au niveau des
ressources humaines, la culture, les relations, les aspirations individuelles et collectives
ont demeuré dans un deuxième plan de priorités. Cela a été surtout vrai dans des
organisations de structure lourde et âgée, où les règles et les procédures ont été souvent
maintenues par l’esprit corporatif et non pas par la logique de l’amélioration des
performances et de la productivité. L’Administration Publique (même si c’est vrai
qu’on peut trouver des différents types organisationnels dans le secteur public) est l’une
des principales visées à ce niveau.
Cependant, au début du siècle XXI, le modèle (neo)tayloriste est apparemment épuisé.
Dans un contexte où les règles de marché sont conçues par la vitesse exponentielle du
changement, seules les organisations « comportementalement préparées » pourront
innover et, par conséquence, survivre. De cette façon on doit mettre en relief une notion
récente mais impérative en ce qui concerne la nouvelle relation organisation/marché: la
compétence.
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