Au long des dernières décennies, l’Administration Publique a été obligée à avoir un nouveau regard sur son mode de fonctionnement et d’organisation. De nos jours, administrer dans le secteur public devient synonyme de gérer des réseaux complexes de procès et de comportements, composés par des acteurs singuliers divers, des groupes de pression, des groupes politiques, des institutions sociales et des entreprises privées (tous ces acteurs ont des objectifs, des formations, des attitudes, et des comportements distincts les uns des autres). Néanmoins, ce n’est qu’à la fin du dernier siècle que les chercheurs en Sciences de l’Administration ont commencer à questionner d’une façon plus systématique l’inflexibilité des modèles organisationnels et comportementaux existants jusqu’à présent dans le secteur public (qu’ils s’agissent de modèles bureaucratiques, de modèles provenant de la théorie du Public Choice ou du New Public Management) (Madureira, 2004). Dans le contexte de la globalisation, les défis pour le marché de travail ainsi que pour les « nouveaux emplois » sont très profonds. En ce qui concerne les Administrations Publiques, un peu partout dans le monde, on assiste à une pression croissante qui a pour but la création d’une culture organisationnelle axée sur la performance (OCDE, 2005), ainsi que la transformation des fonctionnaires publics en employés avec des contrats individuels de travail. En réalité, l’individualisation des relations de travail exercée para la « logique du marché global compétitif » (Kovács, 2003) a tendance a contribuer à un roulement des personnes dans le contexte d’un marché de travail chaque fois plus diversifié et turbulent, contribuant aussi de cette façon pour la définition de nouvelles compétences de travail demandées par les organisations. En ayant pour scénario l’incertitude comme certaine et le changement permanent comme variable incontournable, les organisations de travail ont tendance, au début du siècle XXI, a recruter des généralistes, c’est à dire des collaborateurs qui puissent s’adapter à des situations laborales diverses, ainsi que réussir à des performances dans différents domaines intellectuels, fonctionnels et professionnels. De cette façon, on peut affirmer que, plus que les compétences techniques, spécialisées, ce sont les compétences comportementales celles qui feront la différence entre la mono-fonctionnalité et la pluri- fonctionnalité des acteurs organisationnels. Dans l’Administration Publique, notamment en ce qui concerne le cas portugais, et en tenant compte que la réforme administrative demande une « mobilité fonctionnelle des fonctionnaires à l’actif » ce problème se pose avec un particulier relief (voir Loi nº53/2006 de 07 de Décembre). Une formation de qualité dans le domaine comportemental devient donc un impératif.

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